聶輝華 黨力
一、神乎其神的“海底撈”
最近幾年，一個叫“海底撈”的火鍋店名在北京風靡一時。2008至2010年，海底撈連續(xù)4年被大眾點評網(wǎng)評為“最受歡迎10佳火鍋店”，同時連續(xù)4年獲得“中國餐飲百強企業(yè)”榮譽稱號。中央電視臺、北京電視臺、上海東方衛(wèi)視等電視臺多次對海底撈進行專題報道，甚至美國、英國、日本和韓國等外國媒體也報道了海底撈的成功故事。以海底撈為題材的商業(yè)案例[①]獲得了2010年《哈佛商業(yè)評論》中國最佳商業(yè)案例研究獎，更讓海底撈的管理經(jīng)驗走進了著名學府的MBA課堂。一時間，關(guān)于海底撈的“秘籍”洛陽紙貴。在京東網(wǎng)上商城一搜索，你會發(fā)現(xiàn)諸如《海底撈你學不會》、《海底撈你學得會》、《海底撈撈什么》、《海底撈的經(jīng)營哲學》、《海底撈的秘密》這樣的暢銷書琳瑯滿目，讓人目不暇接，也不知道哪本才是真的“圣經(jīng)”。
“海底撈”是誰？如何看待它的競爭秘訣？它是一種可以復(fù)制的商業(yè)模式嗎？在這篇文章中，我們將從經(jīng)濟學的角度，結(jié)合自己的調(diào)研經(jīng)歷，為讀者解答這三個問題。
海底撈是一家以經(jīng)營川味火鍋為主的民營餐飲連鎖店，其全名是“四川海底撈餐飲股份有限公司”，肇始于1994年成立的四川省簡陽市海底撈火鍋城。根據(jù)海底撈官方網(wǎng)站的介紹，目前它在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、杭州和深圳等全國16個城市擁有75家直營店，員工15000余人。
二、老板張勇走了極端
我們研讀了關(guān)于海底撈的多本著作，也親身體驗了海底撈在北京的幾個分店，并且詢問了海底撈的一些員工，最終發(fā)現(xiàn)：其實海底撈的成功秘訣就是兩句話——把員工當家人看，把顧客當上帝看！或者簡單地說：管理好、服務(wù)好！海底撈能有今天的輝煌，很大程度上是創(chuàng)業(yè)者張勇為海底撈塑造了獨特的管理體系和服務(wù)體系。我們先評論海底撈的管理理念，然后分析海底撈的商業(yè)模式是否可以復(fù)制。
1971年出生的海底撈老板張勇是四川省簡陽縣人，技校畢業(yè)。[②] 從賣兩毛錢一串的麻辣燙起家，然后是開火鍋店，搞火鍋城，到今天成立全國性的海底撈火鍋企業(yè)集團，張勇從摸爬滾打中形成了自己獨特的管理理念。我們認為，他的管理理念可以概括為兩點：第一，對員工充分信任；第二，實行主觀績效評估。
在信任員工方面，海底撈可謂膽大包天。在人們的印象中，民營企業(yè)的老板通常會實行家族管理，相信自己人多于相信外邊人，因此老板很少授權(quán)。特別是在財務(wù)開支上，別說私營企業(yè)，很多國有企業(yè)和事業(yè)單位都是實行“一把手一支筆”，即財務(wù)問題完全由最高領(lǐng)導直接掌管。但是在海底撈，財務(wù)授權(quán)的力度之大，令人難以置信。一個普通的服務(wù)員可以給客人免費贈送菜品，甚至整桌免單；店長擁有3萬元人民幣以下的簽字權(quán)；大宗采購部長、工程部長和小區(qū)經(jīng)理擁有30萬元以下的簽字權(quán)；公司副總、財務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理擁有100萬元以下的簽字權(quán)；董事長張勇自己只負責100萬元以上的簽字權(quán)。
在考核員工方面，海底撈更是別出心裁。海底撈對每個火鍋店的考核指標既不是“點臺率”（每個服務(wù)員為客人服務(wù)的次數(shù)），也不是每個分店的利潤，而是三個主觀評價指標：顧客滿意度、員工積極性和干部培養(yǎng)數(shù)量。對顧客滿意度的考核方式，是派小區(qū)經(jīng)理去分店巡查，詢問店長關(guān)于客人的滿意情況；對員工積極性的考核方式，是以上司評價為主，以抽查和派遣“神秘訪客”為輔；對干部培養(yǎng)數(shù)量的考核方式，是看管理者培養(yǎng)了多少個分店店長和一級店店長。而上述所有的考核，全都是上級的主觀評價。例如，小區(qū)經(jīng)理去分店巡查時，會看女生的化妝是否馬馬虎虎，男生的頭發(fā)是否太長了，員工的衣服是不是干凈，眼睛是不是走神。
如何看待張勇的管理秘籍？我們先不評價海底撈對員工的充分授權(quán)問題，而將這一問題與對顧客的服務(wù)一起討論，因為兩者都涉及到員工的個人素質(zhì)問題以及由此導致的海底撈模式的可復(fù)制性問題。首先，我們必須承認，張勇作為海底撈的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家和長江商學院的EMBA學員，對管理有非常深刻的理解，到目前為止也有效地管好了企業(yè)。但是，好的管理者未必正確地理解了管理學或經(jīng)濟學。就好比一個小學文化的射擊手可以做到百發(fā)百中、百步穿楊，但不代表他理解了射擊的物理學原理，更不代表他的射擊技巧可以大規(guī)模推廣。
我們認為，張勇誤讀了以績效考核為主要內(nèi)容的管理學或經(jīng)濟學，并未理解科學管理的本質(zhì)。張勇為什么采取極端的主觀績效考核方式？因為他不信任客觀績效考核。據(jù)說，當初海底撈為了鼓勵服務(wù)員吸引回頭客，提高服務(wù)水平，曾經(jīng)將“點臺率”作為考核服務(wù)員的關(guān)鍵指標。根據(jù)該指標，客人如果來店就餐時，點哪個服務(wù)員的次數(shù)越多，就代表客人的滿意度越高，從而那個被點名服務(wù)的服務(wù)員的獎金也就越高。這聽上去挺合理。但是結(jié)果事與愿違。很多服務(wù)員為了贏得更高的點臺率，不惜利用手中的贈品權(quán)給客人免費贈送黃豆、豆?jié){、小菜等各種食品，而且服務(wù)員之間相互攀比，看誰給客人送的東西多。結(jié)果可想而知，以點臺率為指標的客觀績效考核導致了服務(wù)員之間的惡性競爭，服務(wù)員的點臺率是上去了，但是分店的成本也上去了，利潤率也下來了。另一個曾經(jīng)用過的指標是分店的利潤。由于總部控制了選址、裝修、菜式、定價和工資等大項，分店為了提高利潤，就拼命在小項支出上節(jié)約成本，結(jié)果導致該換的掃把沒有換，該送的西瓜沒有送，給提供的毛巾也沒有及時更新。張勇認為，為了短期利潤考核指標，導致分店變相地降低了服務(wù)質(zhì)量，長期來看減少了客人，實際上是“撿了芝麻，丟了西瓜”。就是因為擔心“考核什么，才關(guān)注什么”，海底撈將什么目標管理、KPI（關(guān)鍵績效指標）、平衡積分卡這些流行的客觀考核方式通通掃地出門，結(jié)果就只剩了前面提到的三大主觀績效考核指標體系。
張勇沒有明白，有問題的不是考核指標本身，而是設(shè)計考核指標的方式�？己说谋举|(zhì)，就是要通過考核指標引導、規(guī)范、激勵被考核者的行為，從而實現(xiàn)預(yù)定目標。從這個意義上講，“考核什么，才關(guān)注什么”并沒有錯。相反，如果考核什么，員工不關(guān)注什么，那就才說明考核指標設(shè)計不合理。具體到海底撈之前的客觀績效考核指標，它們之所以扭曲了員工的激勵，是因為設(shè)計指標時沒有考慮到員工存在“多任務(wù)沖突”。在契約理論或者激勵理論中，有一個著名的“多任務(wù)代理模型”（Holmstrom and Milgrom，1991）。該模型告訴我們，如果一個員工同時承擔相互沖突的兩項任務(wù)，其中一項容易考核（例如點臺率），而另一項不容易考核（例如降低企業(yè)的成本），那么員工就會出現(xiàn)道德風險問題，典型的就是將主要精力花在容易考核的任務(wù)上，而忽視不容易考核的任務(wù)。因此，為了減少員工的激勵扭曲，企業(yè)管理層可以給員工提供低能激勵，就是提高固定工資水平，減少獎金比例。如果兩項任務(wù)是互補的，那么管理者只需獎勵容易考核的任務(wù)即可，員工自然會同時重視不容易考核的任務(wù)。點臺率和利潤這兩個客觀考核指標本身并沒有什么問題，但是僅僅考核某個指標就會出現(xiàn)問題。一個改進的建議是，同時考核點臺率和利潤這兩項指標，并根據(jù)實際情況賦予一定的權(quán)重，這樣員工就不會單純追求客人的回頭率而失去了利潤率。另一個建議是，因為長期的利潤率與服務(wù)態(tài)度是正相關(guān)的，所以也許可以直接考核一個分店的長期利潤，畢竟利潤比服務(wù)態(tài)度更容易考核。例如，以一年的利潤為主要考核指標，以季度或月度利潤和服務(wù)態(tài)度作為參考指標，這樣長期和短期可以兼顧。
張勇從一個極端走到了另一個極端，完全放棄客觀績效考核而采取主觀績效考核，這其實也會產(chǎn)生其它問題�？陀^績效考核的優(yōu)點是，容易度量，評價時爭議少，缺點是單項指標容易扭曲激勵；主觀績效考核的優(yōu)點是，避免了客觀績效考核重量不重質(zhì)的弊端，但是評價時容易產(chǎn)生爭議，并會產(chǎn)生拍馬屁這類“尋租成本”。想象一下，如果員工的業(yè)績完全由上司主觀判斷，員工會如何討好上司？不管上司說得是否正確，員工都只能竭力逢迎。即便上司做出了錯誤的決策，員工為了獲得上司的賞識也會曲意奉迎，甚至提供有誤導性的信息。于是，為了在主觀決策時減少拍馬屁這類現(xiàn)象，管理者必須對薪酬制度、職位設(shè)計和組織機構(gòu)進行調(diào)整，[③] 這些調(diào)整都會帶來昂貴的成本。海底撈肯定也預(yù)見到了這些成本，但是未必能夠有效地減少這些成本。事實上，為了減少上司與下屬之間的合謀，或者避免上司的偏見，海底撈規(guī)定了越級申訴、上級抽查等制度，但這些主觀評價體系本身仍然是主觀的，并且肯定會提高管理的成本。
我們想說的，首先，沒有絕對完美的評價指標；其次，給定第一點，管理者應(yīng)該通過尋求成本和收益的權(quán)衡來選擇最佳的評價指標。國內(nèi)的一些所謂管理學暢銷書和管理學教育給企業(yè)管理者們灌輸了太多的極端觀念，忽視了權(quán)衡，實際上誤導了管理者。一說到細節(jié)重要，就說“細節(jié)決定成敗”，似乎關(guān)鍵要素反而不重要了；一說到KPI，就以為所有的指標都應(yīng)該量化，似乎所有的指標都可以量化；一說到“長尾理論”，似乎關(guān)鍵客戶反而不重要了；一說到“藍海戰(zhàn)略”，似乎每個企業(yè)都有能力去開創(chuàng)新的市場，而成熟市場反而不重要了。這些似是而非的管理理念，嚴格來講都不是科學理論，因為它們?nèi)狈ο笃跫s理論或激勵理論那樣的嚴格假設(shè)和邏輯推導，缺乏明確的邊界條件。從某種程度上，我覺得中國的MBA教育應(yīng)該吸收經(jīng)濟學的營養(yǎng)，讓經(jīng)濟學者適度參與，才能真正做到“科學與藝術(shù)的完美結(jié)合”。
三、海底撈的模式難以復(fù)制
我們不能忘記，海底撈最重要的招牌是它的服務(wù)。根據(jù)一些媒體的報道，客人在海底撈等候用餐時，可以免費享受擦皮鞋、修指甲的服務(wù)，還可以免費享受水果拼盤和上網(wǎng)；客人在就餐時，服務(wù)員會貼心地遞上擦眼鏡的絨布、系頭發(fā)的橡皮套、包手機的塑料套；客人第二次去，服務(wù)員能夠準確地叫出客人的名字，一些服務(wù)員甚至在客人結(jié)婚時送去鮮花……如果這些都真的，那海底撈的服務(wù)絕對獨步全國。但根據(jù)我們對海底撈幾個不同地方的分店的考察，這些報道多少有點夸張，而且不同區(qū)域的分店在硬件設(shè)施和服務(wù)態(tài)度上有著明顯的差異。比如，服務(wù)員沒有認出我們的熟顧客，一些分店并沒有提供iPad點菜。
除了金牌服務(wù)，如前所述，海底撈對員工的信任親如家人。對待顧客像上帝，對待員工如親人，這肯定是海底撈的核心競爭力。但是，我們認為，海底撈對員工和顧客的高質(zhì)量管理和全方位服務(wù)會導致企業(yè)的高成本，只有高流量的消費才可以支持這種高水平的均衡。然而，在目前的國際國內(nèi)情形下，海底撈的高品質(zhì)、高成本模式是難以復(fù)制的。
海底撈的高成本體現(xiàn)在很多方面：員工的基本工資較高，在北京分店的實習生每個月的基本工資都超過3500元，還不包括住宿和其它福利；所有的員工宿舍都在離分店步行20分鐘之內(nèi)，并且人均居住面積不能少于
無論是對員工的充分信任、授權(quán)，還是對顧客的貼心服務(wù)，海底撈實際上都是讓員工發(fā)揮主動性，讓每一個員工變成一個局部的管理者。一個典型的例證是，服務(wù)員可以決定給客人贈送食物和果品，甚至在必要時為客人免單，這絕不是普通服務(wù)員的角色，而完全是管理者的角色。如果員工只是像普通服務(wù)員一樣，按照標準流程，被動地為客人服務(wù)，海底撈就難以在服務(wù)質(zhì)量上勝人一籌，也就無法成就今天的輝煌業(yè)績。但關(guān)鍵的問題在于，海底撈的高成本、高收益模式是難以復(fù)制的。我們認為，這有幾個原因。
第一，海底撈的柔性管理模式缺乏硬性制度的支撐，難以大規(guī)模復(fù)制。模式化、程序化的東西最容易復(fù)制，而柔性化、個性化的東西最難以復(fù)制，而且也難以保證質(zhì)量。網(wǎng)上出現(xiàn)一些網(wǎng)民抱怨一些海底撈分店名不副實，甚至懷疑有“炒作”的嫌疑，就是因為海底撈目前的柔性管理模式，過于依賴師傅帶徒弟的擴張路徑，無法保證整齊的質(zhì)量，也不容被同行學習和模仿。
第二，就餐飲服務(wù)業(yè)而言，高素質(zhì)的服務(wù)員是少數(shù)。在中國，由于傳統(tǒng)觀念的影響，“伺候人”的服務(wù)員的社會地位較低，勞動強度又大，因此相對報酬較低。從業(yè)者多為農(nóng)民、工人或者中專生，大學生的比例非常低。這種行業(yè)環(huán)境和傳統(tǒng)文化決定了，海底撈難以招聘到大量高素質(zhì)的員工，除非大幅度地提高工資。雖然少數(shù)高端企業(yè)可以走海底撈的高成本、高收益路子，但是大多數(shù)餐飲企業(yè)肯定無法招聘到大量的高素質(zhì)員工，更不用說為此支付高額的工資報酬了。
第三，就發(fā)展階段而言，中國的勞動力成本普遍上漲。由于中國的“人口紅利”即將消失，青壯年勞動力的絕對數(shù)量正在減少，導致整個社會的勞動力成本都在上升。餐飲業(yè)作為勞動密集型行業(yè)，恰恰又需要大量的青壯年勞動力，因此在所有行業(yè)中，餐飲業(yè)和勞動密集型制造業(yè)的勞動成本可能上升最快，這無疑會迫使很多利潤微博的餐飲企業(yè)倒閉，同時餐飲消費市場也會萎縮。這正是發(fā)達國家普遍經(jīng)歷的發(fā)展道路。
總之，海底撈是做得不錯，但海底撈的管理理念可能沒有得到合理的總結(jié)和提升，海底撈的發(fā)展模式也難以在中國餐飲業(yè)大規(guī)模推廣。
（聶輝華系中國人民大學經(jīng)濟學院教授，黨力系中國人民大學經(jīng)濟學院碩士生）
本文發(fā)表于《經(jīng)濟學家茶座》，2013年，總第61輯。
[①] 黃鐵鷹，2009，《海底撈的管理智慧》，《商業(yè)評論》，4月刊。
[②] 本文所用素材部分來自黃鐵鷹的《海底撈你學不會》和互聯(lián)網(wǎng)，特此說明。
[③] 具體建議可參考聶輝華，2012，《如何管理豬八戒這樣的馬屁精？》，《經(jīng)濟學家茶座》第四輯（總第58輯）。
最新動態(tài)最新出版物
白鯊在線 @保留所有權(quán)利 2000-2021 by Niehuihua.com